Mission very possible: Helen tähtää asiakaskeskeisimmäksi energiayhtiöksi

Kun tulin energia-alalle Heleniin yli neljä vuotta sitten, heti ensimmäisellä viikolla kävimme läpi tuotteiden elinkaariajattelua ensimäistä kertaa. Olin vaikuttunut olemassa olevan datan määrästä ja laadusta sekä heleniläisten kyvystä muuttaa näkökulmaa. 

Helen nimittäin muuttui tuotantolähtöisestä tuotelähtöiseksi yhdellä istumalla. Heleniläisen oppimiskäyrä on jyrkkä, kun hän vakuuttuu uudistumisen tarpeesta. Kävikin niin, että silmieni edessä muutaman viikon aikana syntyi täysin luonnollinen yhteinen oivallus siitä, että eihän se kaikkein tärkein ole tuote vaan asiakas. Siitä alkoi matkamme kohti entistä asiakaskeskeisempää Heleniä.

Muutaman kuukauden päästä oivalluksesta asiakaskeskeisyydestä oli muodostunut yhteinen tahtotila. Kilpailija-analyysit osoittivat, että pääkilpailijamme olivat siirtyneet kauemmas asiakkaasta. Me Helenissä taas vakuutuimme siitä, että haluamme olla entistä lähempänä asiakasta. Muutimme liiketoimintastrategiaa ja kirjasimme visioomme ”vallankumouksellisesti”, että Helen on markkinoiden asiakaskeskeisin energiayhtiö. Visiomme asiakaskeskeisin-superlatiivi tarkoittaa, että asiakas on läsnä kaikessa mitä teemme tuotekehityksestä tuotantoon, henkilökohtaisesta asioinnista markkinointiin ja viestintään sekä kumppanuuksien kautta katukuvaan.

Tätä kaikkea varten laadimme asiakaskokemusstrategian. Se ei ollut helppo työ, ei edes asiakaskokemusguru Mikko Koivistolle. Asiakaskokemusstrategian pohjana toimivat liiketoimintastrategian tuomat kunnianhimoiset tavoitteet. Sisäistä dataa oli paljon ja globaalia markkinadataa jonkun verran, mutta näiden sitominen eheäksi kokonaisuudeksi kompleksisella alalla oli se juttu. Päädyimme lopulta siihen, että asiakaskokemusstrategia tulee koostaa kahdesta eri näkökulmasta sekä sisäisestä että ulkoisesta. Sisäistä näkökulmaa varten arvioimme Helenin asiakaskeskeisyyden nykytilan sisäisten prosessien sekä asenne- ja kulttuuriulottuvuuden näkökulmasta, ja tunnistimme toimenpiteet asiakaskeskeisyyden edistämiseksi. Ulkoisesta näkökulmasta hahmotimme asiakaskokemukselle kilpailukentässä position ja vision, joka tuottaa meille kilpailuetua ja erottaa meidät kilpailijoista.

Asiakaskokemusstrategiamme valmistui viime lokakuussa. Aiemmin Helen on nähty toiminnallisena ja taloudellisena yrityksenä eli yrityksenä, joka haluaa tarjota asiakkailleen kilpailijoitaan toimivampia ja edullisempia ratkaisuja. Seuraavien vuosien aikana Helen haluaa tuottaa asiakkailleen myös tunnearvoa eli kilpailijoitaan miellyttävämmän asiakaskokemuksen. Koska kyse on kokonaisvaltaisesta muutoksesta, muutosmatkamme on porrastettu ja priorisoitu välitavoitteiksi. Näillä voimme keskittyä eri asioihin, esim. uusasiakkaisiin, uskollisiin asiakkaisiin, palvelukanaviin ja tarjoamaan. Asiakaskokemuksesta tai -keskeisyydestä puhuminen insinööripainotteisessa organisaatiossa vaatii yhä sisäistä myyntiä, mutta paremman asiakasymmärryksen kautta on helpompaa keskustella asiasta myös faktoin ja numeroin.

Sisäinen organisointi on osa asiakeskeisyyden matkaamme. Yhdenmukaisuuden vuoksi päädyimme keskittämään asiakaskokemuksen konsernille yhteiseksi liiketoimintalähtöiseksi toiminnoksi, joka toimii tiiviisti markkinoinnin, viestinnän ja brändin kanssa. Vaikka asiakaskokemusstrategian toteuttaminen on yhä alussa, olemme jo kokeneet onnistumisia. Esimerkkinä palvelumuotoilun hyvä vastaanotto kautta Helenin. Vaikka palvelumuotoilijamme ovatkin melkoisia muutosagentteja luulen vastaanottokyvyn johtuvan myös siitä, että palvelumuotoilussa on aimo annos empiiristä tietoa, numeroita ja selkeitä menetelmiä. Ja toden totta, liiketoimintalähtöisyyttä.

Asiakaskokemuksen linkki työntekijäkokemukseen on ollut itsestäänselvyys jo pitkään. Kaupan alalta muistan tutkimuksia, joilla mitattiin kivijalkakauppaan astuvan asiakkaan ostoskorin kokoa, kun henkilöstö on tyytyväistä ja nauttii työstään verrattuna asiakaskokemukseen ja ostoskorin kokoon, kun henkilöstön välillä on kitkaa. Luvut olivat selkeästi kannattavampia, kun työntekijäkokemus oli kunnossa. Olisi kiinnostavaa tutkia, kuinka työntekijäkokemus välittyy asiakkaalle nykypäivänä maskin alta.

Asiakaskokemus ei suinkaan ole meille heleniläisille uusi asia. Asiakaspalvelu on ollut meillä ensiluokkaista jo pitkään, ja sellaisena aiomme sen myös pitää. Asiakaskokemusstrategialla synkkasimme tahtotilamme yhtenäiseksi, jotta asiakkaamme voi olla varma yhtenäisestä kokemuksesta asioidessaan Helenin kanssa. Seuraavaksi kuuntelemme asiakasta vieläkin herkemmällä korvalla, opimme uutta itsestämme ja tuunaamme tarvittaessa toimintojamme – työntekijäkokemusta unohtamatta.

Rauha Bato-Liukkonen

Rauha Bato-Liukkonen

Rauha Bato-Liukkonen kehittää Helenissä työntekijä- ja asiakaskokemusta, jotka ovat täysin toisistaan riippuvaisia. Hän uskoo, että energia-alan murros selätetään erinomaisella johtamisella ja asiakaskeskeisyydellä. Rauha rentoutuu luonnossa meren läheisyydessä perheensä kanssa ja seikkailee cocktail-sukeltajana lämpimissä vesissä.